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王兴、张一鸣、程维谈互联网下半场及未来趋势#TMD组合闭门会

  日前召开的世界互联网大会,头条(T)、美团(M)和滴滴(D)三家互联网公司的CEO,在乌镇一家咖啡厅里办了一场长达三个半小时的闭门论坛。

  三人认为互联网下半场在很难大规模获取用户的情况下,要提升单客价值。如果企业是在很长的赛道上竞争,前期亏损获得竞争优势是可以接受的。

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  以下内容摘自三人谈话:

  如何看待互联网下半场

  骆轶航:今年王兴和程维都提到过“下半场”的概念,大致是说,流量红利和技术增长红利差不多耗尽了。昨天李彦宏有一个主题发言,移动互联网的战争结束了,未来不会有独角兽。你们三位,美团、滴滴、头条,算是移动互联网时代起来的超级独角兽了。你们到底怎么看“下半场”这个问题。

  张一鸣: Robin说移动互联网结束,那我们看看,在更大的尺度上,所谓的“移动互联网结束”意味着什么,或者说“下半场”这个词是在多大周期内来说的。

  移动互联网只是整个信息技术大浪潮中很小的一个部分。我们说新技术,信息处理,通信,TMT,如果以这个角度来说的话,移动互联网肯定不是一个分界点。

  我觉得移动互联网暂时过掉高峰了,但是更多的连接,更多的数据,更强的处理能力之后,应该还有机会有大的变化。信息技术还在继续展开之中。

  骆轶航:大的变化,大的技术,中间可能会有一个短的摸索期和一个沉寂期。

  张一鸣:可能会有短的沉寂期,就是从市场渗透率的角度上来讲我觉得可能上半场已经结束,中国可能过一半了。

  王兴:全球也差不多。

  骆轶航:王兴怎么看“下半场”?

  王兴:我喜欢思考一些边界的问题,划分一半一半是最容易的边界。很多问题都是A乘B的问题,例如用户数乘以每个用户平均时长,那是总花费的时长,或者用户数乘以每个用户创造的价值,是总价值。

  增长有几种情况,一个是A涨B也涨,这个增长最快,一个是A涨B不动,这是一种增长形态,另一个是A涨B下降,就这几种组合。可能最早两个都涨,用户数快速增长,还能翻倍,每个用户的价值也能够翻倍。

  到今天,从用户来讲,中国的网民正好过了一半,中国十三亿人,现在7亿网民过一半。全球也正好差不多,那么你的用户数不可能翻倍了。但是每个用户能够创造的价值还远不只翻倍的空间,还有巨大的、甚至是几个数量级的上升空间。

  骆轶航:对,但挖掘起来,中间可能也是会需要有一个振荡期和一个摸索期,还是会很快,这事是可以无缝的下来?

  王兴:就像钱穆当时有句话,叫“过去未去,未来已来”。它是完全交织在一起的。

  程维:就像人一样,我觉得上半场,就是人的早期他是长身体,看他越来越大,但是20岁以后就不会再越来越大了,但是你的智慧,你的心智,你会越来越成熟。

  这个平台也是一样的,它不再靠更多的连接,就像王兴讲的,可能是UP值,可能是其他的一些,可能是更多密度以后,带来的这种大数据和人工智能的突破,它可以更高效率地完成重构这样的一个产业链,这个可能进入更深刻的这种形态,包括了国际化。

  如何看待快速扩张

  骆轶航:你们三家是用一种现象级的速度在去扩张,你们是否反思这个很快的发展,是不是过快了?

  张一鸣:对,我觉得确实速度非常快。但是我有时候又在想,有慢的可能性吗?或者,慢是否会让我们更好?在2012年之前,大家都是强调精益创业,那本书刚好流行,提出控制团队规模。

  我觉得精益创业不符合长远发展,长远发展是不会等人、等组织自然扩张的。我觉得大家都还可以更快,其实可以更快的。

  骆轶航:所以快没有造成任何负效应对今日头条来说?

  张一鸣:因为快,导致你慢的那部分会有负面效应。事情有节奏嘛,如果你赶不上事情的节奏,你就会有负担。比方说公司的成长要求你国际化,你没有跟上,那国外的市场就没了,当地对手就起来了。甚至海外的对手就进来了。

  骆轶航:程维你也这么觉得吗,就是如果不快的话,Uber早就把你们给制住了。

  程维:互联网早期的比赛规则跟现在有很大不同,不能简单地把上半场的一些胜负经验直接照搬。在BAT创业的时候呢,大家并不懂互联网,并不了解互联网发展的规律。但现在我们再创业的时候,大家对互联网是非常了解的。

  之前的竞争有点像拉力赛,大家80迈的速度开三天,现在有点像F1,200迈的速度三圈,直接就决胜负了。而且资本非常推波助澜,使得这种竞争就像F1赛道里面的直道竞速赛,就一个直道。油门踩得狠。技术跟不上,团队跟不上,组织跟不上,资金跟不上,那你就不行了。

  王兴:我觉得快肯定是需要的,就像物理上面,第一宇宙速度环绕速度,第二宇宙速度逃逸速度,慢于一定的速度是脱离不了大气层的。

  程维刚才用F1打比方,我也想起来一场真实的比赛,舒马赫和阿隆索在一个很经典的最后对决的时候,双方非常的近,长期的齐驱并驾。就在最后关头,谁先松油门,或者谁先踩下刹车,决出胜负。经过长时间激动人心的僵持之后,最后阿隆索胜出了。事后别人问阿隆索为什么,他说那一刻我是这么想的,大家都不松的话,可能车毁人亡,他有小孩,我没小孩。他应该让我。这个是很极致的竞争的时候,其实有点残酷,对人性是个考验。

  但另一方面,当竞争到极致的时候,有可能出现另一个问题,就像拍卖,拍卖有个说法可能就是winner’s curse(赢者的诅咒)。这是拍卖理论里面一个比较经典的研究,如果大家疯狂的竞争,就可能出现第一名通常是超出实际价值的,不太划算的。

  如何看待企业亏损

  骆轶航:大家都知道,滴滴和美团现在都不能说是盈利的公司,今日头条盈利了吗?你们怎么看高速发展却不盈利的问题。

  张一鸣:头条也不怎么盈利。我们基础投入挺大的,但我们是个不烧钱的公司。

  王兴:我觉得长期来讲,企业肯定是需要盈利的。但是在不同的环境下面,有不同的策略,还得知道到底是什么样的一个游戏。BAT里面,阿里这三家中最晚盈利,但最后是阿里比百度大很多,所以并不是简单比拼谁更早盈利。

  张一鸣:其实我觉得10多年前早期那些尽快追求盈利的公司,从现在看来,也许错了。你在一个非常有前景,方向非常长的跑道上,你就应该低空飞行。10年前的那一批公司,他应该把之前的利润都用到更深层次、更大规模的投入上。假如当时这么做,他们可以取得更大的成就。

  骆轶航:也许是因为当时的资本环境也不像现在那么充沛。

  张一鸣:那可能是认知的问题,比如说XX,我觉得原本可以大很多很多,如果它今天再盈利的话能够变得更大更好。

  王兴:我觉得非常显然,亚马逊就是这个策略啊,他就很早想清楚这个事情,长期就在这个盈亏线上。我非常同意一鸣的说法,在早期的话其实投入是很划算的。

  张一鸣:现在可能为什么竞争那么激烈,因为大家一起往终极优化,往长期优化。往长期优化的话可能就压缩短期。

  程维:企业发展要经过两个阶段。第一个阶段首先要发挥自己的优势赢下一块阵地,把自己主业要做好。第二阶段是在这个阵地里面怎么控制利润率和投资的问题,考虑盈利。

  你一开始就想赚钱,但没有现实空间,没有现实意义。我觉得我们跟美团都还是在第一个阶段,怎么样赢得第一块市场,这个市场只有真的赢下来,才有可能真的去有利润。可能一鸣是下个阶段了,就是你有利润怎么花的问题。

  如何看待技术驱动

  骆轶航:你们三位怎么看技术对你们的未来的价值?或者说,你们在多大程度上把自己当做是一家技术驱动的公司?

  王兴:下半场可能有三个大的增长点。一个是真正的硬科技,比如人工智能、VR、AR诸如此类的,这是一条路;那另一条路是跟传统产业的全面深度结合,比如猫眼电影,卖电影票是全国最多,但我们发现电影这个事情不是光卖票的事情,要和发行、制片,要和整个B端平台去结合,这是一种深入。美团点评最大的业务是要让中国人吃得更好,这个事情也不是靠互联网简单解决消费者这一端的问题,还有如何缩减商户端的营销成本、人工成本、租房成本、食材成本等,这些事情更需要和各个行业去深入结合。第三条路就是海外市场,因为还有更多未开垦的,没到像中国过半饱和的地方。

  综合来看,我觉得科技很重要,我当然是非常相信科技的,但我认为如果你一定要我排的话,我还是希望说美团点评被认为是一个以客户为中心的公司。

  骆轶航:一鸣怎么看,你在很多场合说过,今日头条是一家技术驱动的公司。

  张一鸣:我们确实整体上更偏技术一些。我们的确是个科技公司,每当别人说头条是媒体时,我都有些诧异。

  但是从公司而言,最重要还是你的服务给产品、给用户、给社会带来什么。从这个角度上看,我觉得技术只是生产要素之一。它在有些产品中扮演的角色会更重,有些产品中,它解决核心问题,它跟商业化的成功多少没有这么大的关系。

  有的很多公司很赚钱,比如Visa,跟技术没有太大关系。很多人会觉得高科技才酷或者才赚钱,我不觉得。

  现在我们说下半场,我觉得未来技术蛮有机会扮演一个重要的生产要素的。短期来看,品牌、渠道是重要要素,但长期来看,还是取决于技术。

  总体上,我想说的是,技术当然重要,但你的目标是什么?你要提供产品服务嘛,怎么更有效就怎么提供。

  骆轶航:程维怎么看,你们从硅谷挖了非常资深的科学家,你怎么去看技术驱动对于滴滴的作用。

  程维:我觉得技术无与伦比重要。

  滴滴的业务,上半场的主要工作是连接所有交通工具和人出行的需求。下半场就是在云端构建一个人工智能的一个交通引擎。

  我们叫它滴滴大脑。下半场的关键就是连接这些需求和交通工具以后,怎么样子能够最大程度地去匹配供需,去调度运力,包括无人驾驶。

  两周前,我问过杨致远一个问题。我说未来五年,我两个最重要的工作,第一是滴滴的国际化,第二是让它变成一个技术领先的公司。杨致远问我,你们为什么要成为一家技术驱动的公司,他说中国成功的公司好像都不是技术驱动的公司,商业成功就成功了。我听完后一分钟没说上话来,我觉得这是这个问题复杂的地方。

  我觉得任何企业,他在技术方面的投入一定是最长时间投入,最缓慢拿到回报的,不容易那么快地转化成产品,或者是那么快转化成商业,你做营销是最容易变成商业的,我觉得中国之前大量的是用别人的技术,把它应用在中国市场上,通过这种方式已经有了一批成功企业。接下来会慢慢地往下深入,开始出现更多产品性的公司,开始出现更多技术性的公司,我觉得这是个趋势。

  如何看待国际化

  骆轶航:我们刚才说中国互联网公司,俩个先天不足,后天没劲,一个是技术驱动,一个是国际化。我们聊聊你们各自的国际化吧?

  张一鸣:中国公司以前不怎么做国际化,现在刚开始学习,这事儿我觉得一是要积极,二是要有耐心。

  我们成立的第一年,就把国际化当成重要的一个方向。10月份也刚投资了印度最大的一个资讯分发软件,现在在北美、日本、巴西,都有布局。

  程维:我们是被迫国际化的吧。全球战场还不是一个割裂的战场,不是说你想在国内悄悄做,人家就允许你的。Uber就是个章鱼,它的头在旧金山,在硅谷,它的触角已经触达全球。如果你只是跟他触手去搏斗,你永远打不过的。

  如果你只在中国跟它打,你就会发现,你是它的一个局部,它可以在全球赚钱,在中国跟你随便杀,那你怎么办,必须要去考虑在全球的博弈的问题,他如果把印度干掉了,把东南亚干掉了,在美国赚钱,那你怎么跟他打?

  所以,我所理解的国际化,无非是主客场之间的竞赛嘛。我觉得中国主场的比赛结束了,我们应该去中立赛场或者是客场试一试。

  王兴:我认为世界观有两种。一种世界观是两个圆,但是是不相交的,一个是中国,一个是外国。另一种世界观也是两个圆,是大圆里面套个小圆,这大圆是世界,里面小圆是中国,这两种观点是很不一样。我们是一个诞生在中国的互联网企业,先满足中国市场需求,但最终是希望有能力去服务全世界的。中国企业国际化是必然的事情,是需要去做的,我们也正在看。但国际化急也急不得,这是一个长期的战役,我觉得都不是一年两年三年,也不是五年,把它做成,至少需要10年以上几代公司的努力。

  同时,我们也要看到,国际化有几种,一种是国际资本,一种是国际人才,一种是国际市场,刚才听起来的,大家主要是讲国际市场,但其实不一定的,像别的企业,我们是有些交流,像李斌创办的蔚来汽车,他们觉得国际人才就更重要,可能比国际市场更重要。

  最焦虑的还是团队

  骆轶航:你们三位现在觉得最不确定的事是什么?以及你们的最大的焦虑来自于哪里?

  程维:我比较焦虑的都还是内部的事情,在我看来。外部的环境永远是有挑战的,但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快的扩张,我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入,帮助他们知道目标,在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导,去给他们一些帮助,那这是我觉得一切的内因。如果团队好,我觉得所有的技术上的挑战,国际化的挑战,政策的挑战,运营的挑战,品牌的挑战,资本的挑战,BAT关系的挑战,这个都不是问题。

  骆轶航:一鸣呢,焦虑和不确定?你每天还要花那么多时间看书。

  张一鸣:我跟程维差不多,也是内部的事情。外部的问题是结果嘛。比较关心人或者公司管理机制,公司内部系统。你团队或者你不可影响的事情,你想它也没用。我觉得主要还是要让团队健康。

  骆轶航:王兴你是不是也同样的答案?

  王兴:我觉得外界市场还有很大空间的情况下,团队肯定是最核心的事情。

  闭门会有一个三人互相提问的环节,张一鸣问王兴:“怎么判断一个业务是不是适合自己公司做,而不是一个投资的方式做?

  王兴:这个问题确实是我们也在反复思考,我也不认为说我一定找到答案,或者完全总结出通用准则。我现在的想法是,如果这个业务需要共享很多核心资源、同时不好简单定价,从人才的角度来看,会需要比较多流动的话,那尽可能放在内部。反之,可以考虑放在外部。

  张一鸣:我想问程维,你们对团队的国际化上开始有要求了吗?国际化是在现有的团队负责国际化,还是说单列出一个部门。

  程维:如果不是画同心圆,就是从原来的这个老团队里面渗透出去,而是在外面从零开始再建一个平行的一个组织和机制是很难成功的,就是很难找这样一个人,去帮你管东南亚,这个不现实,可能派你最信任的人去东南亚还有点机会。所以华为也是这样子。

  此外,这场闭门会还证实了一些事情,王兴确实给滴滴的第一版软件一个“差评”,张一鸣挖柳甄的”内情是,二人很早认识,张一鸣正好挑了柳甄的低潮期挖了墙脚。

  还有就是张一鸣最近在读《中国哲学简史》和《哲学的故事》,程维说无人驾驶技术5年内成熟,商用时间还不能确定。

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